I am ready for a long road flight for work with a week- or months-long projects.
О клиенте
Sibedge
IT-компания
- Международная IT-компании с офисами в 2 странах: России и США
- В компании 2 сооснователя и 250 сотрудников в штате
- Офисы располагаются в Москве, Сан-Франциско и Томске
- Основные направления: заказная разработка, технологический аутсорсинг и IT-консалтинг
Sibedge
IT-компания
• Международная IT-компании с офисами в 2 странах: России и США
• В компании 2 сооснователя и 250 сотрудников в штате
• Офисы располагаются в Москве, Сан-Франциско и Томске
• Основные направления: заказная разработка, технологический аутсорсинг и IT-консалтинг
Ситуация и задачи
Сооснователи на протяжении предыдущих 5 лет пытались масштабировать компанию в 2−3 раза
Для этого они увеличили штат менеджеров и разработчиков в 2 раза, но произошёл откат назад: низкое качество управления и несогласованность целей на разных уровнях компании не позволили удержать новый рубеж
После отката назад, чтобы сдвинуться с «мёртвой точки», сооснователи обратились к нам
Сооснователи на протяжении предыдущих 5 лет пытались масштабировать компанию в 2−3 раза
Для этого они увеличили штат менеджеров и разработчиков в 2 раза, но произошёл откат назад: низкое качество управления и несогласованность целей на разных уровнях компании не позволили удержать новый рубеж
После отката назад, чтобы сдвинуться с «мёртвой точки», сооснователи обратились к нам
Сооснователи на протяжении предыдущих 5 лет пытались масштабировать компанию в 2−3 раза
Для этого они увеличили штат менеджеров и разработчиков в 2 раза, но произошёл откат назад: низкое качество управления и несогласованность целей на разных уровнях компании не позволили удержать новый рубеж
После отката назад, чтобы сдвинуться с «мёртвой точки», сооснователи обратились к нам
Решение
Первым этапом совместной работы стала диагностика, которая помогла:
• ясно понять запрос сооснователей компании;
• найти причины проблем;
• выявить ресурсы и точки роста.
• ясно понять запрос сооснователей компании;
• найти причины проблем;
• выявить ресурсы и точки роста.
Что мы выяснили по результатам диагностики:
• два сооснователя самостоятельно руководят подразделениями из разных стран, по-разному видят цели компании и создают разную культуру управления и коммуникации. Между ними есть скрытый конфликт и разногласия по ключевым вопросам;
• сооснователи настолько включены в решение тактических задач, что им не хватает времени на разработку и реализацию стратегии;
руководители отделов не взаимодействуют друг с другом как команда;
• в компании нет второго уровня управления, способного реализовать программу развития;
• отсутствует согласованная стратегия, разделяемые цели, поддерживаемые нормы взаимодействия среди руководителей;
• у руководителей отделов низкий уровень развития управленческих навыков, а у сотрудников низкий уровень личной ответственности за результат.
На основе запроса и результатов диагностики мы разработали 7-ступенчатый план, чтобы привести IT-компанию к нужному результату: вырасти в 2 раза. И пошагово реализовали все 7 ступеней.
Чтобы реализовать любую трансформацию, в первую очередь необходимо «сшить» видение, цели и мотивы первых лиц.
За 4 офлайн-встречи мы провели медиацию конфликта сооснователей. Сооснователи смогли принять свои различия, опереться на сильные стороны каждого, создать единый образ будущего компании и выработали согласованную стратегию.
CTO взял на себя активное развитие на американском рынке, создание новых продуктов и выход в новые сегменты, а СЕО — обеспечение стабильной работы компании, создание сильной культуры и развитие на российском рынке. Конфликт между сооснователями был снят.
По итогам уточнили и сформулировали задачу: быстрый и уверенный рост компании Х2 на текущих и новых рынках.
За 4 офлайн-встречи мы провели медиацию конфликта сооснователей. Сооснователи смогли принять свои различия, опереться на сильные стороны каждого, создать единый образ будущего компании и выработали согласованную стратегию.
CTO взял на себя активное развитие на американском рынке, создание новых продуктов и выход в новые сегменты, а СЕО — обеспечение стабильной работы компании, создание сильной культуры и развитие на российском рынке. Конфликт между сооснователями был снят.
По итогам уточнили и сформулировали задачу: быстрый и уверенный рост компании Х2 на текущих и новых рынках.
Чтобы системно и последовательно развивать руководителей и создавать команды в компании, необходимо заложить основу.
Основой является глубокое понимание:
• что уже сегодня позволяют компании делать результат;
• какие навыки понадобятся сотрудникам в будущем, чтобы компания развивалась и росла.
Мы разработали модель компетенций руководителей, основанную на стратегии компании и лучших практиках топ IT-компаний мира. На основе этой модели мы создали несколько деловых игр, которые объединили в Assessment and Development Center.
Основой является глубокое понимание:
• что уже сегодня позволяют компании делать результат;
• какие навыки понадобятся сотрудникам в будущем, чтобы компания развивалась и росла.
Мы разработали модель компетенций руководителей, основанную на стратегии компании и лучших практиках топ IT-компаний мира. На основе этой модели мы создали несколько деловых игр, которые объединили в Assessment and Development Center.
Чтобы сформировать эффективную управленческую команду, нужно выявить наиболее сильных и подходящих руководителей согласно разработанной модели компетенций.
Для этого мы создали 2 деловые игры по 4 часа каждая. 16 руководителей отделов решали кейсы и играли под наблюдением ассесоров. Ассесоры через поведенческие проявления каждого участника оценивали по специальной системе уровень развития той или иной компетенции.
Лидерские игры позволяют очень наглядно проявить скорость мышления, умение брать ответственность и мотивировать других.
Результаты наблюдения мы оцифровали в сводные индексы уровня развития компетенций для каждого участника, подготовили отчёты с визуализацией итогов и выделили лидеров.
Для этого мы создали 2 деловые игры по 4 часа каждая. 16 руководителей отделов решали кейсы и играли под наблюдением ассесоров. Ассесоры через поведенческие проявления каждого участника оценивали по специальной системе уровень развития той или иной компетенции.
Лидерские игры позволяют очень наглядно проявить скорость мышления, умение брать ответственность и мотивировать других.
Результаты наблюдения мы оцифровали в сводные индексы уровня развития компетенций для каждого участника, подготовили отчёты с визуализацией итогов и выделили лидеров.
Лидерами по результатам Assessment and Development Center стали 6 человек. Теперь наша задача была превратить группу руководителей в управленческую команду.
Для этого мы:
• провели запускающие сессии по факторам эффективности управленческой команды: разработали и согласовали Цели, Нормы и правила взаимодействия, Планы развития компетенций для каждого руководителя;
• использовали матрицу Мак-Кинзи, которая позволила более ясно определить, на какие рыночные сегменты компании есть смысл выходить;
• провели 4 тренинга по развитию управленческих компетенций;
• в течение 2 месяцев проводили для управленцев 1,5-часовые коучинговые встречи, чтобы усилить личные/профессиональные компетенции каждого участника и увеличить эффективность всей команды;
В итоге:
• управленческая команда сняла огромную нагрузку с сооснователей;
• значительная часть тактических задач была делегирована;
• сооснователи смогли сосредоточиться на стратегии компании.
Для этого мы:
• провели запускающие сессии по факторам эффективности управленческой команды: разработали и согласовали Цели, Нормы и правила взаимодействия, Планы развития компетенций для каждого руководителя;
• использовали матрицу Мак-Кинзи, которая позволила более ясно определить, на какие рыночные сегменты компании есть смысл выходить;
• провели 4 тренинга по развитию управленческих компетенций;
• в течение 2 месяцев проводили для управленцев 1,5-часовые коучинговые встречи, чтобы усилить личные/профессиональные компетенции каждого участника и увеличить эффективность всей команды;
В итоге:
• управленческая команда сняла огромную нагрузку с сооснователей;
• значительная часть тактических задач была делегирована;
• сооснователи смогли сосредоточиться на стратегии компании.
Чтобы новая управленческая команда действовала слаженно, мы провели серию коуч-сессий для распределения полномочий и ответственности, которую назвали «Корпуса ответственности». При фасилитации нашего консультанта на уровне всей команды определили обязанности и права каждого из 6 управленцев, роли и взаимозависимость их подразделений друг от друга.
В результате проекта «Корпуса ответственности»:
• увеличилась скорость принятия решений и динамика внутренних процессов;
• в команде возникла согласованность действий и включенность в общее дело.
В результате проекта «Корпуса ответственности»:
• увеличилась скорость принятия решений и динамика внутренних процессов;
• в команде возникла согласованность действий и включенность в общее дело.
При распределении полномочий в управленческой команде выяснилось, что компании нужен человек для проведения ежегодных циклов оценки и развития компетенций.
Мы передали разработанную нами модель компетенций HR-специалисту внутри компании.
HR-специалист начал проектировать Центр развития компетенций, а наша команда помогла разработать дополнительные способы оценки и развития и показала, как составить индивидуальный план развития для сотрудников на год.
Так внутри компании появился человек, который отвечает за развитие компетенций сотрудников. Это позволило отказаться от услуг приглашенных специалистов в будущем.
Мы передали разработанную нами модель компетенций HR-специалисту внутри компании.
HR-специалист начал проектировать Центр развития компетенций, а наша команда помогла разработать дополнительные способы оценки и развития и показала, как составить индивидуальный план развития для сотрудников на год.
Так внутри компании появился человек, который отвечает за развитие компетенций сотрудников. Это позволило отказаться от услуг приглашенных специалистов в будущем.
Усиление скиллов разработчиков – такой запрос мы получили от HR-отдела. IT-компания предоставляла на аутсорс своих инженеров и сыгранные команды разработчиков. Для того чтобы получить заказ, разработчики проходили техническое интервью.
Но коммуникационные навыки, эмоциональный интеллект, владение собой – это не самые сильные стороны IT-специалистов, поэтому часть проектов сливалась или снижалась стоимость контрактов.
Мы с моей командой разработали специальную программу по повышению soft-skills. В течение месяца мы работали с разработчиками в формате тренинга. За это время помогли им подтянуть навыки самопрезентации, научили прояснять намерение, задачу и быть включёнными в контакт.
Усиление soft-skills позволило формировать команды на аутсорс выше на 15-20 % по стоимости и существенно увеличило прибыль компании.
Но коммуникационные навыки, эмоциональный интеллект, владение собой – это не самые сильные стороны IT-специалистов, поэтому часть проектов сливалась или снижалась стоимость контрактов.
Мы с моей командой разработали специальную программу по повышению soft-skills. В течение месяца мы работали с разработчиками в формате тренинга. За это время помогли им подтянуть навыки самопрезентации, научили прояснять намерение, задачу и быть включёнными в контакт.
Усиление soft-skills позволило формировать команды на аутсорс выше на 15-20 % по стоимости и существенно увеличило прибыль компании.
Результаты нашей работы
01
Снят скрытый конфликт между сооснователями, который являлся ключевым барьером для роста компании
02
Сформирована профессиональная управленческая команда, которая взяла на себя большую часть тактических задач. Сооснователи, наконец, смогли сосредоточиться на стратегии компании
03
IT-компания вышла на новые рыночные сегменты, реализуя стратегию, которая позволяет вырасти в 2-3 раза без увеличения штата разработчиков
04
Разработчики развили soft-skills и научились презентовать себя. Стоимость команд на аутсорс возросла на 15−20%, что существенно увеличило прибыль компании
05
В компании появился автономный Центр развития компетенций, который позволил отказаться от услуг приглашенных специалистов
06
Уровень удовлетворенности сотрудников, согласованность действий и включенность в общее дело кратно возросли
В сотрудничестве с крупными IT-компаниями нам нравится возможность работать одновременно на 3 уровнях, которые вместе дают впечатляющий результат:
Личность
Развивать внутренние качества, компетенции и мотивацию каждого сотрудника
Культура
Помогать формировать новые здоровые нормы, настраивать взаимодействие в командах
Система
Создавать ясные регламенты и процессы
Личность
Развивать внутренние качества, компетенции и мотивацию каждого сотрудника
Культура
Помогать формировать новые здоровые нормы, настраивать взаимодействие в командах
Система
Создавать ясные регламенты и процессы
